Zentiva
Príbeh o tom, ako zmysluplné riešenia a cielený rozvoj
prinášajú konkrétne výsledky a posúvajú celú firmu ďalej.
Príbeh o tom, ako zmysluplné riešenia a cielený rozvoj
prinášajú konkrétne výsledky a posúvajú celú firmu ďalej.
Spoločnosť Zentiva je popredným výrobcom a dodávateľom vysokokvalitných a cenovo dostupných generických a voľnopredajných liekov pre viac ako 100 miliónov ľudí v Európe i mimo nej. Celosvetovo zamestnáva vyše 4 800 ľudí. Prevádzkuje sieť vlastných výrobných závodov v Prahe, Bukurešti a Ankleshwari, ktoré vyrábajú viac ako 70 % produkcie spoločnosti. Zvyšok produkcie pochádza zo siete vyše 250 partnerov.
V roku 2009 sa Zentiva spojila s globálnou farmaceutickou skupinou Sanofi-Aventis. Strategické partnerstvo trvalo do roku 2018. Odvtedy je Zentiva opäť samostatnou nadnárodnou farmaceutickou spoločnosťou. Na Slovensku pre Zentivu v súčasnosti pracuje okolo 110 zamestnancov.
O našej mnohoročnej spolupráci sa s nami porozprávala Magda Zacharová, HR riaditeľka Zentiva na Slovensku.
Ako by ste popísali situáciu a potreby vo vašej firme pred začiatkom spolupráce s Mysliteľňou?
S Mysliteľňou, resp. so spoločnosťou Heuristic management – lebo ja Veroniku a Borisa vnímam hlavne cez tento názov ich firmy – spolupracujeme od roku 2009. V tom čase sa Zentiva spájala s veľkou korporátnou farmaceutickou spoločnosťou Sanofi, ktorá už s nimi v minulosti spolupracovala. A kolegovia zo Sanofi nám ich odporučili. Boli sme krátko po veľkej fúzii, potrebovali sme harmonizovať procesy, optimalizovať organizačné štruktúry, zosúlaďovať kultúru a stmeľovať tím. A prakticky vo všetkých týchto oblastiach sme v ďalších rokoch so spoločnosťou Heuristic management spolupracovali. Mali sme na nich dobré odporúčanie a to bolo východisko i dôvod, prečo sme si ich vybrali.
V akých oblastiach ste s Mysliteľňou spolupracovali, resp. spolupracujete?
Ako prvý sme realizovali teambuilding manažment tímu. Nebola to vôbec ľahká vec, pretože, keď sa fúziou spájajú dve firmy, tak z dvoch manažment tímov vzniká jeden. A to je vždy veľmi bolestivé. Zvlášť, keď tam ešte ostanú ľudia, ktorí sú frustrovaní a aj trochu demotivovaní. V našom prípade to bolo ťažšie aj preto, že ako v jedinej krajine získal pozíciu lokálneho generálneho manažéra človek zo Zentivy. Vďaka nemu sme, ako Zentiva, ostali tak výrazní aj v novej manažérskej štruktúre. Preto sme potrebovali, aby to fungovalo a aby frustrácia nekazila celú našu ďalšiu prácu.
Takto sme to zadefinovali aj Veronike a Borisovi. V rámci zadania sme chceli, aby nás napr. zoznámili s hodnotami oboch spoločností, organizačnými rituálmi, cenenými, ale aj nepísanými internými postupmi a štandardami – aby nám tieto informácie pomohli uľahčiť a urýchliť proces zmeny. A zároveň, aby Mysliteľňa našim manažérom pomohla cítiť sa ako integrálna súčasť novej štruktúry a byť hrdý na novú organizáciu. A oni to splnili do bodky.
Ako vaša spolupráca s Mysliteľňou pokračovala ďalej?
Spoločných projektov bolo veľa, spomeniem možno len tie najväčšie. Krátko po fúzii prišla zmena organizačnej štruktúry. V rámci nej sme mali znížiť počet asistentských pozícií. Z pôvodných štruktúr nám zostali všetky asistentky. Mali sme silné podozrenie, že tieto pozície nie sú efektívne rozložené. Každá z nich sa sťažovala, že má toho veľa a my sme si naopak mysleli, že ich je veľa. Chceli sme mať v ruke analýzu, na základe ktorej by sme túto redukciu nerobili pocitovo, ale najspravodlivejšie, ako sa dá. Opäť sme oslovili Mysliteľňu s projektom Mapovania práce asistentiek. V rámci neho identifikovali úrovne kompetencií a kompetenčné profily – rozprávali sa s nimi, prechádzali s nimi nielen popisy ich práce, ale urobili aj snímky ich pracovného dňa, kde časovo vymedzili, koľko im ktorá aktivita približne trvá, ktorá je opakovaná, ktorá nárazová atď. Poskytli nám tak analytické výstupy pre manažérske rozhodnutie. Jasné, netešilo ma, že sme museli prepúšťať, ale asi by ma tešilo ešte menej, keby sme tú zmenu robili iba pocitovo. Takto sme vedeli, že naše rozhodnutie má racionálny základ.
Ďalší projekt súvisel so situáciou, ktorá nastane v originálnych farmaceutických firmách, kedy vypadne z predaja (generifikuje sa) liek, ktorý tú spoločnosť „ťahá" roky. Znamená to dramatický prepad predaja a veľký otáznik nad headcountom. Toto sa stalo aj nám. Z asi 50-členného tímu v časti Sanofi sme viac než polovicu museli prepúšťať. Bolo to jedno z mojich ťažkých rozhodnutí, lebo pre Bratislavu to bolo pomaly až nemysliteľné, že niekto musí skončiť. Aby sme situáciu zmiernili, pripravili sme pre zamestnancov neskutočne štedrý outplacement program. Ľudia si mohli vybrať buď outplacement, alebo peniaze (ktoré by sme investovali do outplacementu) sme im dali na začatie podnikania. Pri outplacemente si mohli vybrať z dvoch spoločností, jednou z nich bola aj Mysliteľňa. Na moje prekvapenie si ľudia vyberali častejšie práve ich.
Súčasťou toho bol aj tzv. post-outplacement prieskum, ktorý pre nás tiež realizovali. Robili sme ho po 3 mesiacoch, t.j. po odznení prvotných emócií, lebo tie tam pracovali – niektorí možno boli najskôr nadšení, a potom prišiel smútok. A naopak, niektorí boli frustrovaní, a potom to ocenili. Chceli sme vedieť, ako celý proces organizačnej zmeny vnímali, čo sa im zdalo v poriadku, čo vôbec. No a hlavne sme chceli mať spätnú väzbu, či postup v procese uvoľňovania zamestnancov bol ľudský, či náklady na outplacement neboli „vyhodené do luftu", ako sa ľuďom podarilo uplatniť a či to celé malo zmysel.
Spolu sme robili aj rozsiahly projekt vytvorenia kompetenčného modelu po našom spojení s Českou republikou, keď sme, ešte pod značkou Sanofi-Zentiva, začali fungovať ako česko-slovenský klaster. Ten mal jedno HR oddelenie a jednu HR politiku. Kvôli tomu sme potrebovali upraviť kompetencie, "upratať" popisy pozícií, aby boli v rámci klastra zhruba na rovnakej úrovni. Tento projekt trval dva, možno aj tri roky. Najskôr sme sa snažili interne zosúladiť názvy a popisy pozícií v rámci oboch krajín, potom sme začali mapovať kompetencie. Niektoré kľúčové kompetencie sme mali definované z korporátu, ale to boli skôr také teoretické definície. My sme ich chceli preložiť do ľudskej reči, aby boli pochopiteľné pre každého zamestnanca. Lebo niekto napr. povie, že „prístup k zákazníkovi" sa ho netýka, ale našou úlohou bolo povedať, čo to znamená pre pozíciu manažéra, asistenta, distribútora, logistika alebo dokonca aj pre HR.
Mapovanie kompetencií sme zverili Mysliteľni. Ich úlohou bolo zrevidovať popisy a pochopiť organizačné vzťahy vo vnútri danej matice. Kompetencie vznikali tak, že oni sami si organizovali stretnutia s manažérmi, vysvetľovali si ich, diskutovali o nich a následne pre jednotlivé pozície tieto kompetencie identifikovali. Robili to naprieč oboma krajinami a keďže sme mali medzinárodný manažment tak sme využili aj jazykovú vybavenosť Mysliteľne (francúzštinu a angličtinu). Na základe ich výstupov sme spoločne vytvorili komplexný „Job & Competence Booklet". V ňom je pre každú pozíciu zadefinované: jej popis a účel, aké sú na ňu požiadavky a na ďalšej strane sú k nej doplnené kompetencie.
Aj po oddelení od Sanofi-Aventis stále spolupracujeme. Napríklad, u nás v Zentive preferujeme interné promócie – veľa ľudí posúvame do manažérskych pozícií z nižších pozícií. A práve v tejto oblasti nám Mysliteľňa veľmi pomáha. Robia pre nás rôzne rozvojové programy, napr. hneď po oddelení u nás realizovali ročný rozvojový program „Reštart manažéra" a odvtedy ním už prešlo niekoľko našich manažérov. Jednou z posledných aktivít bol teambuilding pre novovytvorený tím. V ňom sa udiala nepríjemná vec - pohádali sa medzi sebou dve kolegyne, tak veľmi, že to v celom tíme dosť rezonovalo. Cielený teambuilding opäť pomohol, "vyčistil sa" vzduch. Hodnotíme ho veľmi pozitívne, hoci to určite nebolo ľahké zadanie.
Čo sa vám spoločne podarilo?
Už som sa zmienila o prvom projekte po spojení Zentivy so Sanofi, kedy pre nás Mysliteľňa zrealizovala trojdňový teambuilding manažment tímu. Môžem povedať, že som snáď lepší odvtedy, a ani dovtedy, nezažila. Dokonca si ho veľmi pochvaľovali aj ľudia zo Sanofi, ktorí už Mysliteľňu poznali. On bol výnimočný tým, že sme sa z neho vrátili ako kolegovia. Jasné, že v niektorých zostala trpkosť, keďže z dvoch manažment tímov mal vzniknúť jeden, ale bola už obrúsená a nevystrkovala také ostré hrany v ďalšej spolupráci. Mysliteľňa celý program veľmi dobre nadizajnovala – vyskladala ho z aktivít, ktoré nám pomohli sa do značnej miery vzájomne otvoriť a povedať si, že nám ide o jedno a bojovať medzi sebou je zbytočné.
V projekte mapovania asistentských pozícií nám Mysliteľňa poskytla veľmi cenné, nezávislé a nezainteresované výstupy. Vďaka nim sme redukciu asistentiek urobili menej bolestivo. Navyše, tie pozície sa nám podarilo v rámci novej štruktúry aj veľmi dobre rozložiť a dokonca s výraznou finančnou úsporou.
Pri outplacement projekte, keď sme spolu realizovali post-outplacement prieskum, sa Mysliteľni z približne 33 ľudí podarilo osloviť až 25, čo bola naozaj reprezentatívna vzorka. Zo štúdie sme sa dozvedeli, ktoré veci v procese prepúšťania zamestnancov fungovali a ktoré boli najbolestivejšie. Takže sme sa z toho poučili. Našťastie sme to robili len raz, ale ja odvtedy z toho projektu stále čerpám.
„Job & Competence Booklet" z projektu kompetenčného modelu používame dodnes. Samozrejme, už prešiel aj úpravami. Ale používame ho dodnes a často. A dokonca nám pri jednom veľkom Sanofi audite v roku 2017 veľmi pomohol. Ten audit bol nečakaný a počas neho si jeden francúzsky audítor vypýtal popisy všetkých pozícií. No a my sme to vedeli spraviť veľmi rýchlo, keďže sme mali všetko na jednom mieste - takže to nakoniec bola len jednodňová záležitosť. Ja ho pravidelne využívam aj interne – napr. pri práci s novými mladými manažérmi alebo pri recruitmentoch, pri vytváraní profilov a príprave pred výberom. Booklet je prístupný aj interne, naši ľudia majú možnosť vidieť, aké sú u nás pozície a kam by sa mohli ďalej rozvíjať.
No a keď som hovorila o manažérskom rozvoji, tak napr. v spolupráci s Mysliteľňou sa jeden náš veľmi, veľmi juniorný manažér vypracoval za dva roky z asistenta až do top manažérskej pozície. On vďaka cielenému rozvoju naozaj narástol. A mali sme ďalších troch ľudí, ktorí sa posunuli z pozície reprezentantov na pozíciu district manažérov. Zaujímavé bolo, že sa to ani jednému nepodarilo na prvýkrát. Už mali za sebou neúspešné interné výberové konania. A my sme chceli, aby s nimi Mysliteľňa začala pracovať. Ako nezávislí profesionáli im pomohli. Dokázali otvorenejšie a lepšie odkomunikuvať veci, ktoré boli pre nás, dlhoročných kolegov, náročné. Naozaj mám na ich rozvojové programy veľmi dobré spätné väzby.
A v čom vidíte najväčšie prínosy spolupráce s Veronikou a Borisom?
Faktom je, že naša spolupráca s Mysliteľňou pokračovala po prvom spoločnom projekte aj naďalej a dokonca aj po odchode Zentiva zo skupiny Sanofi. Spolupracujeme už viac ako 15 rokov. A to svedčí najmä o kvalite ich služieb, neustále sa k nim vraciame. My sme ich vždy oslovili na základe dobrej predošlej spolupráce. Vedela som, že od nich dostaneme to, čo očakávam a možno ešte lepšie.
Pokiaľ ide o prínosy našej spolupráce, myslím si, že sme sa vždy posunuli ďalej. Po každej aktivite z Heuristicom nastal posun. Sú veľmi profesionálni, neuveriteľne flexibilní. Aj iné takéto firmy sa snažia byť flexibilné, ale Heuristic disponuje jednou z najväčších flexibilít.
Sú veľmi ľudskí, vyznajú sa v biznise a to, čo má podľa mňa len Heuristic / Mysliteľňa, je ich vnímavosť. Vedia veľmi dokonale navnímať situáciu. Ja sa nebojím povedať im veľmi intímne veci z diania vo firme, lebo viem, že s nimi budú pracovať diskrétne. Ich vysoká miera vnímavosti a empatie nám umožňuje stavať programy a riešenia, ktoré majú zmysel a prinášajú konkrétne výsledky. Z môjho pohľadu sú výnimoční, ich prístup ich robí výnimočnými.
Ja osobne si na tejto spolupráci cením, že vždy fungovala. Mali sme aj obdobia tzv. „šetrenia nákladov", ale aj vtedy som mohla zavolať Veronike a požiadať ju o nejaké odporúčanie. A nech sme robili čokoľvek, najskôr sa snažila tú situáciu pochopiť a analyzovať, až potom navrhnúť riešenie.
Špeciálne na Veronike si ešte vážim, že mi povie aj veci, ktoré sa nepočúvajú ľahko - aj smerom ku mne - ale vie to povedať takým účinným a zákaznícky veľmi akceptovateľným spôsobom. A oceňujem, že si každý rok nájdeme čas na kávua stretnutie, aby sme si povedali, čo je nové, ako sa to posunulo – aj biznis prostredie, aj ľudia...
Som hrdá na to, čo sa nám podarilo aj vďaka Heuristicu. Keď ich odporúčam našim manažérom, zohľadňujem ich štýl, aby si sadli. U Heuristicu viem, že nepoužívajú prázdne slová a frázy, že hovoria pravdivo, otvorene, úprimne, ľudsky... proste, tak normálne.
Prečítali ste si krátenú verziu rozhovoru. Magdu Zacharovú, HR riaditeľku Zentiva, za Mysliteľňu v júni 2024 vyspovedala Erika Liptáková.
Ozvite sa nám, radi za vami prídeme. O tomto projekte sa s vami porozprávame podrobnejšie a v prípade záujmu vám pripravíme nezáväznú ponuku na mieru.